Prečo dal riaditeľ po mojom školení výpoveď.

Niekedy sa snažíme našich ľudí motivovať k vyšším výkonom a oni miesto zvýšeného výkonu podajú výpoveď. Šéf potom musí vykryť pracovný výpadok bývalého pracovníka, nájsť nového, zaškoliť ho, a ten nový nakoniec podáva rovnaký výkon, ako ten predošlý. Výpoveď pracovníka je niekedy drahý špás.

Ako motivovať ľudí k vyšším výkonom a novým veciam? A čo robiť, aby namiesto výpovede podávali zvýšený výkon?

Spoločnosti často používajú na zvýšenie motivácie svojich ľudí rôzne školenia. Asi preto patria moje školenia „Tajomstvo motivácie ľudí odhalené >>>“ k najžiadanejším školeniam.

Na školení sa účastníci naučia „prečítať“ vnútornú motiváciu ľudí – čo by najradšej robili, aj keby za to nedostali zaplatené. A potom im takú prácu zadať. Naučia sa tiež odhaľovať príčiny demotivácie ľudí, aby ich mohli znovu naštartovať k výkonom.

Istá nemenovaná spoločnosť si toto školenie objednala pre svojich manažérov. Najskôr sme prebrali, akú má vnútornú motiváciu Cholerik, Sangvinik, Flegmatik a Melancholik. Viac o typoch motivácie si prečítate v ebooku tu >>>

Potom prišla najzábavnejšia časť školenia – cvičenia, v ktorom si najskôr účastníci určia svoj typ osobnosti. Určujú, ktorý typ motivácie sa v nich prejavuje najviac, a ktorý najmenej. Následne tipujú, ktorý typ motivácie sa prejavuje najčastejšie u kolegov.
 
Účastníci školenia vedia odhadnúť prevažujúcu motiváciu iných ľudí až v 95 % prípadov.

Najväčší rozruch a zábava sprevádzali tipovanie vnútornej motivácie výrobného riaditeľa. Kolegovia mu tipovali 50% motivácie Sangvinika – Baviča, on sám sa ohodnotil, že má Sangvinika – Baviča až 60%.

To je u Sangvinikov – Bavičov typické – vedia ľudí rozosmiať a upútať ich pozornosť. Preto ich obecenstvo miluje. Tienistou stránkou ich osobnosti je nulová zodpovednosť. To, čo nasľubujú, okamžite zabudnú. Nečakajte, že svoje sľuby niekedy splnia. Pravda, pokiaľ v sebe nemajú i kúsok motivácie Cholerika – Direktora, ktorý vie sľuby premieňať v činy.

Po skončení školenia ku mne prišiel generálny riaditeľ a povedal: „Ďakujem za vaše školenie. Urobil ste nám tu hromadné testovanie celého vedenia firmy. Vďaka nemu som pochopil, prečo mám s výrobným riaditeľom také problémy. On je totiž Sangvinik – Bavič.

Má skvelé nápady, ale nikdy ich nedotiahne do konca. Stále ho napomínam, aby konečne dokončil veci, ktoré sám navrhol. Teraz viem, že buď zmení svoj prístup k práci, alebo sa s ním budem musieť rozlúčiť.“

O dva mesiace som telefonoval s personálnou riaditeľkou. Tá mi oznámila horúcu novinku: Výrobný riaditeľ dnes podal výpoveď. Jemu sa vraj páči, aký je a nič na tom nemieni meniť. Potom by to vraj už nebolo ono. Preto radšej odíde.

Bola to neočakávaná správa, aj keď viem pochopiť generálneho riaditeľa, ako mu je, keď mu výrobný riaditeľ nepodáva taký výkon, aký od neho potrebuje.
 
Generálny riaditeľ mal tieto možnosti, ako riešiť problém s výrobným riaditeľom:

1. Nechať všetko po starom a ďalej sa rozčuľovať nad jeho neplnením úloh.
2. Zvýšiť produktivitu výrobného riaditeľa (prekonať slabiny jeho typu osobnosti, aby podával požadovaný výkon).
3. Rozlúčiť sa s výrobným riaditeľom.

Ako sme už vraveli na začiatku, výpoveď zamestnanca je veľmi drahý spôsob riešenia problému. Preto stojí za zváženie druhý spôsob riešenia – pomôcť výrobnému riaditeľovi zvýšiť jeho výkon.

 
Aké boli spôsoby zvýšenia produktivity výrobného riaditeľa?

1. Nátlakom generálneho riaditeľa.
2. Svojpomocne z vlastnej vôle výrobného riaditeľa.
3. Asistovaným zvýšením produktivity výrobného riaditeľa pomocou koučovania.

 
Prečo nefungoval nátlak generálneho riaditeľa?

U generálneho riaditeľa prevažoval typ motivácie Cholerika – Direktora. Pre nich je dôležité čo najrýchlejšie splniť úlohu, na detaily si veľmi nepotrpia. Preto bývajú nedočkaví a často tlačia na pílu. A keď sa im nedarí, radi siahnu po radikálnom riešení.

U výrobného riaditeľa prevažoval Sangvinik – Bavič, pre ktorého je dôležité pútať pozornosť iných ľudí. Má ale nulovú zodpovednosť za to, čo nasľuboval.

Generálny riaditeľ požadoval po výrobnom riaditeľovi, aby sa zmenil, aby začal doťahovať do konca svoje úlohy. To v praxi znamená, že by mal prevziať zodpovednosť za splnenie úlohy, rozdeliť prácu svojim podriadeným, vstupovať do konfliktov, keď podriadení nepodávajú požadovaný výkon apod. To všetko bolo pre výrobného riaditeľa nepredstaviteľné, neprijateľné, alebo možno i ponižujúce. Než, aby priznal, že nepodáva požadovaný výkon a zapracoval na svojej zmene, podal radšej výpoveď.
 
Prečo nefungovala zmena výrobného riaditeľa svojpomocne

Sangvinik – Bavič nemá žiadnu trpezlivosť, ani zodpovednosť. Možno sa o zmenu svojej produktivity niekedy i pokúsil, ale keď to nešlo hneď na prvýkrát, tak to nechal a venoval sa radšej niečomu oveľa zábavnejšiemu.

Sangvinik – Bavič sa bez pomoci zvonku zmení len veľmi ťažko.
 
Ako funguje zvýšenie produktivity pomocou koučovania?

Najskôr je potrebné si uvedomiť, že len ťažko donútime človeka, aby robil veci, ktoré ho nebavia. Môžeme ho, ale naučiť, aby tie „nezaujímavé“ činnosti nechal urobiť ľuďom, ktorých to baví robiť. Je potrebné jednoducho vytvoriť nový proces spracovania úlohy.

Pri tom je potrebné pomenovať cieľ procesu, možnosti, prekážky, zdroje a potom hľadať riešenia, ktoré sú pre klienta prijateľnejšie. K tomu sa veľmi dobre hodí koučovanie.
 
Pri koučovaní kladie kouč klientovi otázky. Keď na ne klient nájde odpoveď, nájde súčasne aj prijateľné riešenie, ako sám urobiť požadovanú zmenu vo svojej práci, alebo živote.
 

Z praxe.
Podobnú situáciu som zažil, keď som pracoval ako riaditeľ marketingu v spoločnosti Linde Gas. O našich klientov sa starali spoločne obchodníci a aplikační technici. Obchodníci mali na starosti predaj technických plynov, aplikační technici mali na starosti pomoc klientom pri využívaní technických plynov vo výrobe.

Pôvodne riadili prácu obchodníkov krajskí obchodní riaditelia. Aplikačné techniky viedol Nemec s francúzskym menom – Herr Doktor Charlé. Bol vysoký, štíhly s Donquichotskou kozou briadkou. Na odborné veci bol neskutočný macher, a čo sám nevedel, to vedel, koho sa má spýtať v Nemecku na centrále.

Bol, ale veľký perfekcionalista a maximalista, ako všetci ľudia s motiváciou Melancholika – Triediča. Niekedy sa mu stávalo, že nehľadal funkčné riešenie, ale perfektné riešenie klientových požiadaviek. A jeho aplikační technici tiež.

Obchodníci s prevahou motivácie Cholerik – Direktor sa potom často sťažovali, že aplikační technici riešia nedôležité detaily a na dôležité požiadavky iných klientov nemajú čas. Bol to zdroj neustálych konfliktov medzi obchodníkmi a aplikačnými technikmi. A všetko to končilo na stole Doktora Charlé.

Vedenie spoločnosti si uvedomovalo, že Dr. Charlé je skvelým odborníkom, ale nie obchodníkom. Bola by škoda poslať ho späť do Nemecka len preto, že nemal ten ťah na bránu.

Nakoniec vymysleli šalamúnske riešenie. Aplikační technici boli zaradení pod vedenie krajských obchodných riaditeľov s tým, že ich odborné vedenie zostalo na riaditeľovi bez podriadených – na Doktorovi Charlé. Krajskí obchodní riaditelia si potom strážili, aby sa obchodníci a aplikační technici venovali prioritám. Dr. Charlé zostal „priateľom na telefóne“, ktorý vedel kedykoľvek poradiť s akýmkoľvek technickým problémom.

Takto sa podarilo vyriešiť zdanlivo neriešiteľný problém s riaditeľom – perfekcionalistom.
 
 
Vráťme sa k otázke zo začiatku článku: Čo robiť, aby ľudia namiesto výpovedí podávali vyšší výkon?

Prvým krokom pri riešení problémového človeka je pomenovanie jeho hlavného typu motivácie (silných a slabých stránok).
Druhým krokom je pomenovanie jeho problému.
Tretím krokom je pomenovanie alternatív, ako daný problém riešiť. A potom si zvoliť tú nejlepšiu možnosť.
 

Aké máte Vy skúsenosti s ľuďmi, ktorí nepodávajú požadovaný výkon v práci? Napíšte to do diskusie pod článkom.
 

Ak práve riešite zamestnanca, ktorý nepodáva požadovaný výkon, a chcete získať nadhľad nad situáciou, objednajte si telefonickú / Skype konzultáciu na mob: 00421 904 163 383

Prajem Vám úspešný deň.
S pozdravom,

RNDr. Alexander Birčák
Motivačný kouč a školiteľ.

(Bývalý riaditeľ marketingu Wüstenrotu v Prahe, predseda predstavenstva Sokolovských strojíren a tiež >>>.)

Albisa s.r.o.